第175章 盲测（求月票推荐票求追订！） (第1/3页)

    几天后，关于屈臣氏产品线优化的详细财务报告和“王老吉”及王建仪的初步背景资料都摆在了陈秉文的办公桌上。

    会议室里，凌佩仪先汇报了产品线梳理的初步方案。

    “根据财务数据和对门店、工厂的实地调研，我们建议将现有的587个SKU，初步优化至150个左右。”

    凌佩仪指着幻灯片上的图表，汇报道，“首批建议淘汰的，包括汽水厂的12种小众口味汽水、药妆部的38种滞销自有产品，以及日杂部门的21种低效商品。

    这些产品年销售额合计占比不足8%，但占用了超过35%的仓储和管理资源，且整体处于亏损状态。”

    “这个措施可以，不过力度还可以更大一些。”陈秉文双手交叉放在桌上，目光扫过在座的凌佩仪和徐世文，“我们现在的思路，还停留在‘优化’层面。

    但屈臣氏的问题不是优化能解决的，需要的是重构。”

    他示意凌佩仪翻到报告的后几页：“看看这些数据：超过三成的SKU只贡献不到百分之五的销售额，却占用了近四成的仓储和管理资源。

    这不是优化的问题，是结构性问题。”

    凌佩仪略显迟疑：“陈生，您的意思是？”

    “我的意思是，150个SKU还是太多。”陈秉文直接点明重点，“我们应该把目标定在50个以内，只保留真正能盈利、有市场影响力的核心产品。”

    “长痛不如短痛。”陈秉文态度异常坚决，“我们要做的不是修修补补，而是彻底重组。

    我认为可以具体分三步来实现。

    第一步，对现有产品进行重新评估。

    标准就一个。

    能否在细分市场做到前三？

    不能的就淘汰。同时，重点开发两个方向：一是利用屈臣氏蒸馏水的基础，拓展家庭桶装水市场。

    二是加快电解质水的研发进度。

    第二步，关闭效益低的工厂，将产能集中到荃湾汽水厂。

    第三步，六个月内完成产品线收缩，九个月内实现新产品的上市。”

    陈秉文的话让会议室里一片寂静。

    他提出的三步走方案，其激进程度超出了所有人的预期。

    将SKU从587个直接砍到50个以内，这意味着要淘汰超过90%的产品线。

    徐世文听到这个数字，忍不住倒吸一口凉气，忧心忡忡地开口：“陈生，这是不是太激进了？

    一下子砍掉超过90%的产品线，渠道商会怎么想？

    那些习惯了购买某些小众产品的老顾客会不会反弹？

    很多产品虽然销量不高，但在特定区域、特定人群中，是有固定客群的啊。”

    凌佩仪也补充道：“是的，陈生。

    药妆部那些滞销的自有产品，虽然整体亏损，但其中一些是老一辈顾客认准了几十年的老牌子，突然下架可能会引起不满。”

    陈秉文听完他们的顾虑，神色不变：“我知道会有阵痛。

    但你们想过没有，维持现状的代价更大？”

    他指着报表上的数据：“这587个SKU中，有超过400个是年销售额不足50万港币的产品。

    它们不仅不赚钱，还在不断消耗我们的管理资源和仓储成本。”

    “我们要算大账，而不是小账。

    保留这些产品，看似保住了部分销售额，但实际上是在拖累整个公司的运营效率。

    把这些资源释放出来，集中投入到有潜力的核心产品上，产生的效益会远远超过损失的那点销售额。”

    “至于老顾客的问题，”陈秉文转向凌佩仪，“可以采取过渡方案。

    对确实有固定客群的产品，可以先保留最小库存，采用预售或者定期供应的模式。

    同时加强客户沟通，引导他们转向我们的核心产品。”

    他又看向徐世文：“渠道空缺不是问题。空出来的货架，正好可以引入我们的新品，比如即将推出的茶饮料系列。

    我们要用更高毛利、更高周转的产品来填补空缺。”

    周志远此时插话问道：“陈生，你刚才提到要拓展家庭桶装水市场和研发茶饮料。具体优先级如何？”

    “桶装水优先。”陈秉文毫不犹豫地回答，“这是基于我们现有优势的自然延伸。

    屈臣氏蒸馏水已经有很好的品牌认知度，拓展家庭和办公市场的桶装水业务，投入小、见效快。

    电解质水则需要更多研发时间，可以用作新产品储备。”

    

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